1-2-Xcellence : Hvordan trener DU for å bli en fremragende leder?

Lederrollen, mer utfordrende enn noensinne?

"Uansett hvor du arbeider, er du ingen arbeidstaker! Du er i virksomhet for en eneste arbeidsgiver - Deg selv. Ingen skylder deg en karriere - du eier den selv, som eneinnehaver." - Andy Grove, CEO, Intel Corporation

Ledelse er noe som angår oss alle i en eller annen form. Enten vi arbeider for eller som leder, er vi alle ledere av oss selv.

Mens våre forfedre gjerne hadde få valgmuligheter når det gjaldt hvilken karriere eller yrke de skulle velge, har vi kanskje for første gang i historien nådd et slikt nivå av frihet at vi er blitt nødt til å ta fullt og helt ansvar for oss selv .

Som leder av oss selv og/eller andre må vi i langt større grad til å måtte stille oss selv grunnleggende eksistensielle spørsmål som mennesker har kjempet med i årevis. Det er opp til oss selv å definere hva det betyr å være et suksessfullt menneske. Ingenting skjer uten at du får det til å skje. Som leder er alt ditt ansvar, for du kunne alltid ha valgt annerledes. Valg innebærer å velge bort Det beste vi kan gjøre er det rette valget, det verste vi kan gjøre er å ikke velge

Vi lever i en tid hvor endringer skjer raskere og raskere samtidig er strukturene som mye av vårt nedarvede verdigrunnlag har vært bygget opp rundt i ferd med å forsvinne. I en mer og mer kaotisk verden er vi dømt til å velge, dette er den Amerikanske drømmen, vi har full frihet til å velge akkurat som vi vil, påpeker Nordstrøm og Ridderstråle i boken Funky Business. Kankje det er på tide å stille spørsmål ved våre grunnleggende oppfatning og bestemme hvilke verdier som fremdeles er aktuelle i et stadig mer grenseløst globalt samfunn?

Leder kjenn deg selv

"Hva som ligger foran oss og hva som ligger bak oss er småsaker sammenlignet med hva som ligger inni oss." - Ralph Waldo Emerson

Ledelse kan beskrives som summen av to vektorer påpeker filosofen Peter Kostenbaum:

· Kompetanse (Din spesialitet, dine ferdigheter, din kunnskap)

· Autentitet (Din identitet, din karakter, din innstilling)

Når virksomheter og personer står fast har de en tendens til å tilføre mer trykk - mer kompetanse - til det som fikk de opp i problemer i første omgang.
"Dersom jeg prøver enda hardere, blir jeg nok suksessfull" eller "Om vi bare utfører flere kontroller, så får vi nok de resultatene vi trenger."

Problemet er at når du står fast, er det lite sannsynlig å få fremdrift gjennom å benytte kunnskap som verktøy. I stedet krever fremdrift to ting:
Først trenger du å dedikere deg til å forstå deg selv bedre - i den filosofiske betydningen av hva det betyr å eksistere som et menneske i denne verden.
Dernest trenger du å endre tankevanene dine: hvordan du tenker, hva du verdsetter, hvordan du arbeider, hvordan du knytter deg til andre personer, hvordan du lærer, hva du forventer deg av livet og hvordan du håndterer frustrasjon. Endring av disse vanene betyr å endre din måte å være intelligent på. Det betyr å endre deg fra et "ikke leder tankesett", til et "leder tankesett".

Endring krever Mot

Filosofen Kostenbaum sier i en artikkel i Fast Company at det ligger i den menneskelige natur å unngå usikkerheten og engstelsen som alle endringer innebærer.

I følge Aristoteles er MOT den mest grunnleggende av menneskelige kvaliteter fordi den muliggjør alle andre kvaliteter.

Mot starter med å innse den grunnleggende lille sannheten i vår eksistens: At vi er fri til å definere hvem vi er i ethvert øyeblikk. Vi er ikke hva samfunnet og tilfeldigheter har gjort oss, vi er hva vi har valgt å være, vi er et produkt av egen vilje og de valg vi har gjort. Et av de alvorligste problemer i livet er egen selv-begrensning. Vi skaper forsvarsmekanismer som beskytter oss fra den indre uro og ukomfortabelheten som kommer fra frihet. Vi avslår å leve ut vårt potensiale, vi lever bare marginalt.

Endring krever trening

"Alle tenker på å endre verden, men ingen tenker på å endre seg selv." - Leo Tolstoj (1828-1910)

For en idrettsutøver eller kunstner ville det være utenkelig å lære seg ny teknikk uten å trene jevnlig frem til det blir en innlært vane.

De beste utøverene bruker en eller flere trenere som hjelper de til å oppnå et stadig bedre prestasjonsnivå

Til tross for at utøveren som oftest er langt bedre til å prestere enn sin trener søker utøveren en sparringspartner som bistår med å holde motivasjonen og selvdisiplinen oppe. En pådriver til å få endringer til å skje og gjennomføre det de mener er nødvendig for å avlære gamle (u)vaner og erstatte disse med nye bedre vaner.

En toppidrettsutøver er opptatt av balanse mellom trening og restitusjon for å kunne yte maksimalt under konkurranse

De aller beste har som regel en spesielt god evne til å ikke la seg forstyrre eller avlede av noe som helst, men konsentrerer seg og fokuserer maksimalt på det de holder på med i øyeblikket. Under konkurranser er det ofte graden av mot til å stole på at egne allerede innlærte ferdigheter er tilstrekkelige, som skiller eneren fra de nest beste.

I en artikkel i Aftenposten fredag 24 oktober uttaler Per Dalin som har forsket på organisasjons og system-endringer i 30 år at de fleste kursopplegg bedrifter tilbyr sine ansatte er bortkastet, og at det sløses bort millioner av kroner på kurs han karakteriserer som "god dag- og adjø-kurs".

Formålet med ethvert kurs er å skape endringer i handling, instilling, bevissthet etc.
De fleste er bevisste at det å skape endringer ikke er noen enkel prosess. Tradisjonelle metoder så som workshops, seminarer, bøker og multimedia, kommer til kort når det gjelder å adressere implementasjon, ansvar og tid det tar for å oppnå langvarige positive resultater. Til tross for dette fortsetter virksomheter å bruke de samme metodene.

Der andre endringsprogrammer feiler, virker profesjonell coaching!

Vi bruker trenere i idrett, fritidsaktiviteter og på flere andre arenaer, så hvorfor ikke unne seg en trener som hjelper deg til å nå det som er aller viktigst for deg?

Profesjonelle coacher er sparringspartnere for ledere og andre som raskere vil nå sine mål, få til endringer og løse problemer.
Fokuset i profesjonell coaching er tydeliggjøring av tanke- og handlingsmønstre for personen som coaches for å oppnå endringer og forbedringer i personlig adferd.

En profesjonell coach er således en treningsveileder i kunsten å lede seg selv.

· Hjelper deg å sette bedre mål og nå de

· Spør deg om å utføre mer enn du ville spurt deg selv om

· Hjelper deg å fokusere slik at du raskere produserer resultater

· Stiller med verktøy, støtte og struktur slik at du skal oppnå mer

Amerikanske undersøkelser fremkommer med oppsiktsvekkende gode resultater på effekten av coaching.

Nordic Coach Federation er den samlende bransjeorganisasjonen for profesjonelle Coacher og vil frem mot den årlige konferansen i Roskilde 11.-13. mars 2004, utfordre alle ledere og profesjonelle coacher til å dokumentere og sende inn resultatene av sitt coachingsamarbeid slik at vi kan få tydeliggjort hvilken avkastning vi har her i Norden.

Ledere vil ha Personlige Coacher !

Dette viser en undersøkelse utført av Ledernes Hovedorganisasjon i juli 2003 som satte fokus på ledernes egne læringsmiljøer.

"Ledere på alle nivåer ønsker fortsatt å delta i korte kurser i ledelse og lederutdannelser, men peker på at å delta i nettverk med fokus på ledelse, samt å få en personlig coach, hører til de læringsformer som i fremtiden vil bli høyt prioritert. HR-sjefer, ledelseskonsulenter og forelesere i ledelse peker også på at ledere i fremtiden vil anvende personlige coacher viser undersøkelsen utført av Ledernes Hovedorganisasjon, juli 2003.

Undersøkelsen forteller at svært mange ledere ønsker seg en mentor eller personlig coach.

Ledernes hovedorganisasjon i Danmark vil i løpet av 2003 utarbeide et inspirasjonshefte hvor de kommer nærmere inn på hva virksomheter kan gjøre for å skape gode og inspirerende læringsmiljøer blant lederne.

NCF har derfor invitert Ledernes hovedorganisasjon sammen med ledende nordiske virksomheter og foredragsholdere til å komme og fortelle om resultatene av deres arbeid under den årlige NCF konferansen i Roskilde 11-13 mars 2004.

Hvordan leder vi våre virksomheter?

"Er vi i ferd med å slakte gåsa som legger gulleggene vi lever av å selge?"

Spillereglene endrer seg og industrier med de. "Den viktigste lederoppgaven vi står overfor er å "Re-Imagine" hvordan vi driver våre virksomheter fra grunnen av" sier management guruen Tom Peters i sin rykende ferske bok Re-Imagine der han roper et rungende varsko til alle ledere "Internet og tilhørende teknologier endrer måten vi driver forretninger på og 90% av våre kontorjobber vil være historie om 15 år" spår Peters videre. "

"Det viktigste virksomhetene kan gjøre er å få ut potensialet og "driven" i hver enkelt medarbeider og utforske muligheter ingen andre ennå har tenkt."

I 1982 ga Peters sammen med Robert H. Waterman ut "In search of excellence" . Boken baserte seg på en studie de to gjorde rundt hva som skilte de mest suksessfulle selskapene i USA og hva som kjennetegnet disse. Boken er fremdeles den mest solgte ledelsesboken gjennom tidene, men hva har dagens ledere lært av den 20 år etter?

Operativ rasjonell ledelse

Det rent nummerative rasjonalistiske synet hadde (har) lenge vært dominerende i Businesskoler
Den rasjonelle ledelsesformen er en etterkommer etter Fredrick Winslow Taylors "scientific management". Den kjennetegnes ved at den søker uavhengige analytiske begrunnelser for alle beslutninger:

Hvorfor fungerer det ikke :

· Den numerative analytiske tilnærmingen har et konservativt syn. Kostnadskutt er prioritet én og økt inntjening blir et sekundært mål

· Den utelukkende analytiske synet når det går for langt fører til en abstrakt hjerteløs filosofi

· Å være utelukkende rasjonell er ofte det samme som å være negativ

· Dagens versjon av rasjonalitet verdsetter ikke eksperimentering og hater feil

· Motvilje mot eksperimentering fører oss inn i større kompleksitet og manglende fleksiblitet

· Den rasjonelle infallsvinkel verdsetter ikke uformellhet

· Den rasjonelle modellen overser betydningen av kjerneverdier

Er det dette perspektiv vi ser ledere hoppe tilbake til i nedgangstider ?

"In search of excellence, 1982"

Resultatene viste først og fremst at de ledende selskapene i 1982 var

· Brilliante på det grunnleggende

· Verktøy erstattet ikke tenking

· Intellekt overkjørte ikke visdom

· Analyser hindret ikke handling

I en kompleks verden arbeidet disse selskapene hardt med å holde ting enkelt

de holdt ut

de insisterte på topp kvalitet

de lyttet til sine kunder

de lyttet til sine ansatte og behandlet dem som voksne

de tillot lang ledetid i innovasjonsprosessene

og tillot noe kaos i bytte mot handlingsdyktighet og eksperimentering

Fra god til fremragende

Hva er det som gjør at noen selskaper er mer fremragende og over tid produserer langt sterkere resultater enn sine sammenlignbare konkurrenter?

Etter å ha gjennomgått hele berg av data , og mange tusen sider med intervjuer i en femårsperiode, klarla Jim Collins og forskningsgruppen hans hvilke egenskaper som muliggjør fremragende resultater - hvorfor enkelte selskaper klarer spranget mens andre mislykkes.

Et av de viktigste blant mange interessante funn er "De RIKTIGE menneskene er bedriftens viktigste ressurs"

Collins og gruppen beskriver at de beste selskapene "først fikk på plass de rette menneskene i de rette setene på "bussen" og de gale menneskene ut, før de bestemte hva og hvor "bussen" skulle gå."

Vel verdt å merke seg er også karakteristikken av lederene i disse selskapene.
"Lederene bygget varige verdier gjennom en paradoksal blanding av personlig ydmykhet og profesjonell viljestyrke. De tittet utenfor seg selv for å fordele anerkjennelse og ros når ting går bra og om de ikke fant noen å gi ros og/eller anerkjennelse, skyldte de på flaks. På samme tid påtok de seg skyld og skyldte aldri på uflaks om ting gikk dårlig"

Når man kombinerer en kultur preget av disiplin med entreprenørskap, har man mye av trylleformelen for fremragende resultater

"Sett de riktige menneskene på dine største muligheter, ikke dine største problemer"

"Noen av de viktigste konseptene som fremkom i løpet av undersøkelsen, er stikk i strid med vår moderne forretningskultur" sier Jim Collins i en kommentar. -Kanskje, men hvem kan tillate seg å ignorere disse erkjennelsene?

Hvorfor er ikke kunnskap lik handling?

"Kunnskap er ikke nok; vi må implementere. Vilje er ikke nok, vi må handle!" Goethe

Suksessfull endring dreier seg som oftest om å implementere noe som allerede er kjent. Kunnskapen om hvordan vi best kan lede våre virksomheter, har lenge vært kjent og tilgjengelig. Ettersom vi har kjent til lærdommen fra for eksempel "In search of excellence" i over 20 år, hvorfor eksisterer det likevel så stor forskjell mellom hva vi vet og hvordan vi faktisk leder og driver virksomhetene i praksis?

Moderne kunnskapsforvaltning behandler i stor grad kunnskap som en vare. Den fokuserer på teknologien og prosessene og glemmer filosofien bak.

Dersom vi hadde gjort det vi vet vi burde gjøre ville det ikke eksistert noen forskjell mellom kunnskap og handling. Kunnskap som skal bli implementert er langt mer effektiv om den kommer gjennom å utføre enn gjennom å lese, lytte eller til å med tenke. Kunnskapsforvaltningssystemer synes å virke best når de personene som genererer kunnskapen også er de som lagrer den, formidler den til andre og trener de i å implementere kunnskapen.

Forskjellen mellom kunnskap og handling omtales i Boken "The Knowing Doing Gap" av professorene Pfeffer og Sutton : "Kunnskap kommer fra å utføre og å lære andre hvordan. Det er derfor viktig at handling teller mer enn elegante planer og konsepter. Snakk og presentasjoner er ikke det samme som handling. Det må være lov til å gjøre feil - ingen risiko ingen gevinst. Frykt skaper avstand mellom tanke og handling. Intern konkurranse skaper vinnere og tapere innen den samme organisasjonen, mål og konkurranse bør derfor være utad rettet. Mål det som virkelig betyr noe. Dersom du har tilegnet deg kunnskap gjennom å utføre, eksisterer det ikke noe forskjell mellom hva du gjør og hva du kan."
"Visjon er ikke tilstrekkelig, det må kombineres med handling. Det er ikke tilstrekkelig å titte opp stigen, vi må klatre opp trinnene." - Vaclav Havel

Fremragende ledere balanserer ulike roller

No amount of travel on the wrong road will bring you to the right destination. - Ben Gaye III

Tenk deg at du er i en tett skog og leder en gjeng arbeidere som skal rydde vei. Den operative lederen er den som sørger for at arbeidet med å rydde underskogen går så effektivt som mulig. Han sørger for at arbeiderene har skarpe økser og sager, nok nok å drikke og at alle får ta regelmessige pauser. Den visjonære lederen derimot, er den som klatrer opp i det høyeste treet, ser seg omkring og roper ned til de andre: "Hei folkens, vi er i feil skog!"- (Fritt etter Stephen Covey)

Fremragende ledere mestrer balansen mellom ulike roller som ofte kan ha motstridende interesser og kreve ulike egenskaper.
Boka "Guru guide" av Boyett og Boyett, oppsummerer hva ledende tenkere ser som de viktigste endringene i balanseringen av ulike lederroller som følger:

· · Fra strateg til visjonær

· · Fra ordregiver til historieforteller

· · Fra system arkitekt til endringsagent og tjener

Gjennom tidene er det mange meget kloke personer som har skrevet om ledelse, fra Sun Tzu s Art of war fra ca 2500f.kr. til dagens ledelseslitteratur.

Det er et tema som stort sett alle er enige om, og det er at "lederskap dreier seg om HELE deg!"

Hvordan balanserer du DINE ulike roller ?

Sitter du i førersetet og styrer ditt liv mot dine ønskede mål og visjoner?

Skulle du ønske at du hadde noen du kunne sparre med?

Hvorfor ikke unne seg en trener som hjelper deg til å nå det som er aller viktigst for deg?

"Fremtiden er ikke noe vi går inn i, det er noe vi skaper!" - Leonard Sweet.